Η σημασία της ψυχικής ανθεκτικότητας στους χώρους εργασίας

του Αλέξανδρου-Σταμάτιου Αντωνίου, Καθηγητή ΠΤΔΕ-ΕΚΠΑ | Κεντρική ομιλία στο Συνέδριο: «Ψυχική Υγεία στους Χώρους Εργασίας» που διεξήχθη την Τρίτη 17 και την Τετάρτη 18 Ιανουαρίου 2023 στην Τεχνόπολη Δήμου Αθηναίων

* * *

Σύμφωνα με αρκετές μελέτες στον χώρο της εργασιακής και οργανωσιακής ψυχολογίας, η ψυχική ανθεκτικότητα (resilience) φαίνεται να συνιστά μια περίπλοκη έννοια, αν και οι ερευνητές τείνουν να συμφωνούν ότι περιέχει ορισμένα σταθερά στοιχεία και έχει συσχετιστεί με τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

α) ικανότητα αποκατάστασης της προσωπικής ισορροπίας μετά την έκθεση σε ακραίες συνθήκες,

β) δυναμική ψυχολογική διαδικασία που συνεπάγεται προσαρμοστικότητα και επιτυχία σε ένα δυσμενές περιβάλλον,

γ) ικανότητα που περιλαμβάνει την επιβίωση, την ανάρρωση και την ευεξία μέσα από οποιαδήποτε αντιξοότητα,

δ) ικανότητα να βρίσκει ή να δίνει κάποιος/α νόημα παρά τα όποια εμφανιζόμενα –κατά περίπτωση– προσκόμματα, μια προδιάθεση που επιτρέπει στους «ανθεκτικούς» ανθρώπους να υπερβαίνουν τις τρέχουσες κάθε φορά δυσκολίες τους, με στόχο ένα καλύτερο και ασφαλές μέλλον (Campbell et al., 2008· Everly et al., 2020· Foerster & Duchek, 2017· Ledesma, 2014· Sommer et al., 2016· Qiao et al., 2022· Southwick et al., 2017).

Η έννοια της ψυχικής ανθεκτικότητας έχει αποτελέσει αντικείμενο πολλών σύγχρονων ερευνών και θεωρητικών αναζητήσεων. Δεδομένου ότι κάθε άτομο ενδέχεται να βιώσει ποικίλες στρεσογόνες καταστάσεις κατά τη διάρκεια της ζωής του, καθώς και να εκτεθεί σε τραυματικά γεγονότα, η προσπάθεια κατανόησης της ανάπτυξης και ενίσχυσης της ανθεκτικότητας καθίσταται ζωτικής σημασίας. Αξίζει να σημειωθεί η σημασία ανάδειξης και εκπαίδευσης στους μηχανισμούς αντιμετώπισης αντίξοων καταστάσεων που βιώνουν οι άνθρωποι, και μάλιστα στο πλαίσιο του εργασιακού τους βίου (coping mechanisms), όσο και ο περιορισμός της δυσπροσαρμοστικής αντιμετώπισης στρεσογόνων παραγόντων που παρατηρούνται σε ψυχικές νόσους, όπως η κατάθλιψη και η Διαταραχή Μετατραυματικού Στρες/Διαταραχή Στρες μετά από Ψυχοτραυματικό Γεγονός –  PTSD (Wu et al., 2013). 

Η ανθεκτικότητα ενδέχεται να λαμβάνει διαφορετικές μορφές για κάθε άτομο. Πρόκειται για την ικανότητα προσαρμογής και εξέλιξης με ουσιαστική αλλαγή, και όχι απλώς την ικανότητα να είναι κάποιος/α προετοιμασμένος/η για πιθανή πρόκληση. Είναι απαραίτητο να υπάρχει αντίσταση και να γίνεται αυτό με σθένος (Van Wart et al., 2021). Ανεξάρτητα από τον όποιο ορισμό επιλέγεται κάθε φορά, ο Martin (2017) υποστηρίζει ότι η ανθεκτικότητα συνιστά μια ισχυρή έννοια που εκτείνεται σε πολλαπλές διαστάσεις και χαρακτηρίζεται από τρεις βασικές παραμέτρους: συναισθηματική νοημοσύνη, αυθεντικότητα και νόημα για τη ζωή.Οι άνθρωποι που είναι «ανθεκτικοί» αξιοποιούν στο έπακρο τους πόρους που έχουν στη διάθεσή τους, ανακαλύπτουν συνδέσεις και επινοούν λύσεις σε καταστάσεις όπου οι λιγότερο «ανθεκτικές» προσωπικότητες θα μπορούσαν να δυσκολευτούν πολύ και να αποθαρρυνθούν πλήρως (Campbell et al., 2008).

Η ύπαρξη ανθεκτικότητας δεν συνεπάγεται ότι ένα άτομο δεν θα βιώσει αντιξοότητες, τραύματα ή αγωνία, αλλά ότι εστιάζει σε εκείνους τους προστατευτικούς παράγοντες και τις θετικές προσαρμογές στους οποίους καταφεύγει όταν βρίσκεται υπό την επήρεια αυτών των καταστάσεων. Σύμφωνα με τον Baykal (2018), η ανθεκτικότητα συνιστά μια διαφορετικού τύπου προσέγγιση από μία συμβατική διαδικασία προσαρμοστικότητας και κατ’ ουσίαν η ανθεκτικότητα λειτουργεί ως δεξαμενή που θα αυξήσει εν τέλει την πιθανότητα προσαρμοστικότητας.

Η σταθερότητα αποδίδεται ως η ικανότητα να επιμένεις μακροπρόθεσμα, με θάρρος και παρά τα εμπόδια. Οι άνθρωποι που διατηρούν αυτό το χαρακτηριστικό αμείβονται συχνά για την ικανότητά τους να «ανακάμπτουν» από τις δυσκολίες και να υπερβαίνουν αντικειμενικούς φραγμούς. Πολλοί ερευνητές θεωρούν ότι αυτό συνιστά το πλέον σημαντικό «συστατικό» της ψυχικής ανθεκτικότητας (Van Wart et al., 2021). Η ανθεκτικότητα ενίοτε θεωρείται ή χαρακτηρίζεται ως επίλυση ζητημάτων ή ως κάτι που είναι άμεσα εφικτό, ένας ορισμός που φαίνεται να είναι ανεπαρκής σύμφωνα με τον Chance (2022). Η εξουσία, τα προνόμια και οι δομές καταπίεσης που έχουν διαρκή επιρροή στη ζωή των περιθωριοποιημένων ανθρώπων φαίνεται ότι δεν λαμβάνονται υπόψη εδώ.

Σε σχετική μελέτη, οι γυναίκες αφρο-αμερικανικής καταγωγής που κατείχαν ηγετικές θέσεις ανέφεραν ότι καταφεύγουν στην υιοθέτηση του συμβατικού ρόλου της υπεργυναίκας (superwoman), διατηρώντας μια ακραία και άκαμπτη εργασιακή ηθική. Στο πλαίσιο αυτό λειτουργούν, εφαρμόζοντας καθημερινά τον κανόνα ότι πρέπει να εργάζονται με μεγαλύτερη ένταση από τους λευκούς άντρες συναδέλφους τους, ώστε να κατορθώσουν εν τέλει να επιτύχουν το πολύ το ήμισυ των δικών τους εργασιακών επιτευγμάτων και να λάβουν έστω μέρος της αντίστοιχης δικής τους αναγνώρισης (Chance, 2022). Οι «ανθεκτικοί» άνθρωποι διαθέτουν μια ιδιαιτέρως ρεαλιστική αντίληψη της πραγματικότητας και των υφιστάμενων αντιξοοτήτων. Η ικανότητα να αξιολογούνται αντικειμενικά οι προκλήσεις και τα ανακύπτοντα ζητήματα, διατηρώντας παράλληλα μια έντονη αίσθηση και έφεση προς την επιτυχία, συνιστά επίσης στοιχείο που χαρακτηρίζει την ψυχική ανθεκτικότητα (Campbell et al., 2008).

Η σύλληψη των Luthans και συνεργατών (2007) για την ανθεκτικότητα περιλαμβάνει τη σύγκλιση και τη διαφοροποίησή της σε σχέση με τους άλλους παράγοντες του Θετικού Ψυχολογικού Κεφαλαίου (PsyCap), όπως αυτούς της ελπίδας,της αισιοδοξίας και της εμπιστοσύνης. Εν προκειμένω, τονίζεται ότι αυτοί οι παράγοντες μπορούν είτε να λειτουργήσουν ως μονοπάτια προς την ανθεκτικότητα είτε να μετριάσουν τη σχέση μεταξύ ανθεκτικότητας και αποτελεσμάτων, όπως της απόδοσης. Ωστόσο, η ανθεκτικότητα συνιστά αποτέλεσμα μίας αντίδρασης και προϋποθέτει έναν έντονο στρεσογόνο παράγοντα που θα ενεργοποιήσει τη διαδικασία κινητοποίησης του ατόμου. Αυτό υποδηλώνει ότι η ανθεκτικότητα μπορεί να καταστεί προάγγελος άλλων θετικών αποτελεσμάτων του Ψυχολογικού Κεφαλαίου που αποκαθιστά την εμπιστοσύνη, την ελπίδα και την αισιοδοξία έπειτα από μια προκλητική εμπειρία (Armaou & Antoniou, 2014).

Γιατί ωστόσο είναι σημαντικό να εξετάζεται η ψυχική ανθεκτικότητα στον εργασιακό χώρο; Η ψυχική ανθεκτικότητα επιτρέπει στους εργαζόμενους και τους οργανισμούς να προσαρμόζονται και να αντιμετωπίζουν αποτελεσματικά τις διάφορες προκλήσεις και τους στρεσογόνους παράγοντες που μπορεί να συναντήσουν στους εργασιακούς τους χώρους. Οι εργαζόμενοι εκείνοι που διαθέτουν ανθεκτικότητα αποδεικνύονται πιο ικανοί στο να χειρίζονται επαρκώς δύσκολες καταστάσεις, να ανακάμπτουν γρήγορα και να προοδεύουν υπερβαίνοντας εμπόδια και αντιξοότητες, κάτι το οποίο πολλές φορές φαίνεται να οδηγεί σε βελτιωμένη απόδοση, υψηλή παραγωγικότητα και σημαντικά επίπεδα επαγγελματικής ικανοποίησης. Επιπλέον, ένα «ανθεκτικό» εργατικό δυναμικό συχνά συμβάλλει στη δημιουργία και εμπέδωση μιας θετικής και υγιούς οργανωσιακής κουλτούρας, η οποία, με τη σειρά της, ενδέχεται να οδηγήσει σε αυξημένη δέσμευση των εργαζομένων, μία ιδιαιτέρως σημαντική παράμετρος για την ευημερία των σύγχρονων οργανισμών.

Υπ’ αυτή την έννοια, η ψυχική ανθεκτικότητα μπορεί να χαρακτηριστεί ως η ικανότητα διασφάλισης θετικής προσαρμογής υπό στρεσογόνες συνθήκες, αποτέλεσμα της οποίας θα ήταν, για παράδειγμα, ένας οργανισμός να αναπτύξει ισχυρότερες και πιο ευέλικτες δομές (Baykal, 2018). Επιπροσθέτως, και σε ανώτερο οργανωσιακό επίπεδο, η ανθεκτικότητα διαδραματίζει κεντρικό ρόλο, με τις επιχειρήσεις να χρειάζεται να μετασχηματίσουν τους στρεσογόνους παράγοντες, τις κρίσεις και τα οργανωσιακά shock σε καινοτόμες λύσεις, προκειμένου να επιβιώσουν από τον αμείλικτο ανταγωνισμό και τους φρενήρεις ρυθμούς της διεθνούς οργανωσιακής αρένας (Guistiniano et al., 2020).

Με στόχο να ενσωματωθούν οι προσαρμοστικές συνιστώσες της ανθεκτικότητας, η διαδικασία απαιτεί πειραματισμό με την ισορροπία «unlearning – learning». Η απομάθηση (unlearning) συνιστά την ικανότητα μετάβασης σε ένα διαφορετικό νοητικό μοντέλο και όχι τη λήθη των ήδη μαθημένων μοντέλων. Ως μέρος αυτής της «διαδικασίας να ‘ξε-μαθαίνουμε’ και να μαθαίνουμε εκ νέου», θα πρέπει οι εργαζόμενοι να τολμούν ενδεχόμενους πειραματισμούς και να υπερβαίνουν αντιστάσεις που αποτελούν εμπόδιο στο να δοκιμάζουν νέες προσεγγίσεις και τεχνικές. Οι ηγέτες θα πρέπει να ανταποκρίνονται και να προσαρμόζονται αποστασιοποιούμενοι από άτολμες συμπεριφορές με σκοπό να «απεξαρτηθούν» από τις συνήθειες της εδραιωμένης γνωστικής προκατάληψης προκειμένου να ενισχύσουν στάσεις ψυχικής ανθεκτικότητας εντός του οργανωσιακού πλαισίου (Guistiniano et al., 2020).

Ένας τομέας άξιος ενδιαφέροντος για τη μελέτη της ψυχικής ανθεκτικότητας είναι αυτός των εκπαιδευτικών. Ο ρόλος της ανθεκτικότητας στην ευεξία των εκπαιδευτικών αποτελεί ένα πολύπλευρο φαινόμενο, το οποίο ενσωματώνει ποικίλους παράγοντες και ποικίλες διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα τόσο εντός όσο και εκτός σχολικού περιβάλλοντος. Τα ποσοτικά και ποιοτικά ερευνητικά ευρήματα υποστηρίζουν εξίσου την άποψη ότι οι στρατηγικές αντιμετώπισης διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο για τα επίπεδα ψυχικής ανθεκτικότητας των εκπαιδευτικών, καθώς και για τη συνολική ευεξία τους στην εργασία. Ωστόσο, η ανάπτυξη και η διατήρηση της ανθεκτικότητάς τους επηρεάζεται, επίσης, και από άλλους υποστηρικτικούς παράγοντες, οι οποίοι θα πρέπει να αντιμετωπίζονται επαρκώς εντός του εργασιακού πλαισίου των εκπαιδευτικών και, κατά το δυνατόν, στα προγράμματα εκπαίδευσής τους.

Εν γένει, η χρήση στρατηγικών ενεργού αντιμετώπισης (π.χ. ο ενεργός σχεδιασμός, η αναζήτηση της κοινωνικής υποστήριξης κ.ά.) σχετίζονται με υψηλότερα επίπεδα αντίστασης στο στρες και ευεξίας των εκπαιδευτικών. Από την άλλη πλευρά, η χρήση «καταπραϋντικών στρατηγικών αντιμετώπισης» (π.χ. η ανησυχία, η αυτομομφή, ο φόβος της αποτυχίας) έχει συνδεθεί με χαμηλότερη αντίσταση στο στρες και μειωμένα επίπεδα ευεξίας. Εντούτοις, οι επιπτώσεις των πηγών στρες των εκπαιδευτικών (π.χ. κακή συμπεριφορά των μαθητών) μεταβάλλονται καθ’ όλη τη διάρκεια του εργασιακού τους βίου και κάτι ανάλογο συμβαίνει και με την επιλογή των στρατηγικών αντιμετώπισης των αντίξοων εργασιακών συνθηκών (Armaou & Antoniou, 2016).

Η έρευνα για την ανθεκτικότητα των εκπαιδευτικών έχει προσφέρει ευρύτερη κατανόηση των προστατευτικών παραγόντων στην επαγγελματική τους ζωή, όπου είναι πολύ σημαντικοί, και τέτοιοι παράγοντες ενδέχεται να αντικατοπτρίζουν είτε προσωπικούς είτε οργανωσιακούς πόρους. Οι προσωπικοί πόροι μπορεί να περιλαμβάνουν ισχυρή πίστη στην ικανότητα των εκπαιδευτικών να ελέγχουν τι συμβαίνει στην καθημερινή τους επαγγελματική ζωή ή αίσθηση του «ηθικού σκοπού» στη διδασκαλία και την αυτοαποτελεσματικότητά τους, ενώ οι οργανωσιακοί πόροι είναι δυνατόν να περιλαμβάνουν μηχανισμούς κοινωνικής υποστήριξης στο σύνολο του σχολείου και ποικίλες ευκαιρίες για το προσωπικό ώστε να λαμβάνει μέρος σε μελλοντικές δραστηριότητες προγραμματισμού, σε εκπαίδευση διαχείρισης συμπεριφοράς και σε υποστήριξη και συμμετοχή των γονέων. Η κατανόηση του τρόπου με τον οποίο αυτοί οι παράγοντες επηρεάζουν τα επίπεδα ψυχικής ανθεκτικότητας των εκπαιδευτικών συνιστούν επιτακτική ανάγκη για την ευεξία τους αλλά και για την πρόθεσή τους να παραμείνουν στο συγκεκριμένο επάγγελμα και να προσφέρουν ουσιαστικά και όχι ίσως υπό μορφή χρόνιας σιωπηρής παραίτησης (Armaou & Antoniou, 2016).

Η οργανωσιακή κουλτούρα που προωθεί την ανθεκτικότητα συνιστά κάτι περισσότερο από το να διαπνέεται κάποιος/α εργαζόμενος/η απλώς από ομαδικό πνεύμα, αλλά δημιουργεί τις προϋποθέσεις ενός εργασιακού περιβάλλοντος όπου η ψυχική ανθεκτικότητα, εκτός από το να ενθαρρύνεται, υφαίνεται και πάνω στον ίδιο τον ιστό του οργανισμού στο σύνολό του. Η ενότητα, η συνεργασία, η αυτοαποτελεσματικότητα, το αίσθημα του «ανήκειν» και ένα οργανωσιακό κλίμα, όπου προωθείται η ανάπτυξη και η καινοτομία, οι προοπτικές και ο σχεδιασμός βελτιωτικών παρεμβάσεων και το πνεύμα δημιουργικότητας, συνιστούν τα συστατικά στοιχεία μιας διαρκούς ουσιαστικής και δυναμικής διαδικασίας μέσω των οποίων δημιουργείται η υποδομή για την ανάπτυξη οργανωσιακής κουλτούρας ψυχικής ανθεκτικότητας (Everly et al., 2020). Και αξίζει να σημειωθεί ότι καθοριστικό ρόλο στο οργανωσιακό πλαίσιο για την καλλιέργεια της ψυχικής ανθεκτικότητας φαίνεται να διαδραματίζει, σε σημαντικό βαθμό, και ο τύπος της ασκούμενης ηγεσίας.

Ο Grote (2019) πρότεινε τρεις βασικές προϋποθέσεις άσκησης ηγεσίας, προκειμένου να καταστή εφικτή η καλλιέργεια της ανθεκτικότητας εντός οργανωσιακού περιβάλλοντος. Η πρώτη είναι η ικανότητα των ηγετών να διαφοροποιούν τους δικούς τους ρόλους και να προσανατολίζουν τις ενέργειές τους σύμφωνα με τις ανάγκες για σταθερότητα και ευελιξία των ομάδων τους. Συνεπώς, το εύρος δράσης τους θα πρέπει να εκτείνεται από τη δημιουργία και εμπέδωση κλίματος οργανωσιακής ευνομίας και ευρυθμίας μέσω κανόνων και προσωπικής καθοδήγησης μέχρι την κατανομή διοικητικών ευθυνών και την εκχώρηση ελέγχου, όταν απαιτείται εξαιρετική ευελιξία κατά τη διάρκεια αυτοσχέδιων διαδικασιών ανταλλαγής μάθησης.

Επιπλέον, οι ηγέτες πρέπει να είναι σε θέση ώστε να αναγνωρίζουν τις αλλαγές στις ανάγκες των άλλων και να προετοιμάζουν για αυτές τόσο τον οργανισμό εν συνόλω όσο και τις επιμέρους ομάδες. Ο σχεδιασμός οργανωσιακών δομών που ενθαρρύνουν την ατομική και την ομαδική προσαρμοστικότητα αποτελεί τη δεύτερη προϋπόθεση και σχετίζεται, κυρίως, με καθιερωμένους θεσμούς και κανόνες, οι οποίοι συχνά αποσκοπούν στην παροχή σταθερότητας. Θα πρέπει, όμως, να διασφαλιστεί ότι η παραγόμενη σταθερότητα δεν οδηγεί σε ακαμψία. Για παράδειγμα, κατά τη θέσπιση κανόνων, είναι αναγκαίο να λαμβάνεται υπόψη και η υιοθέτηση πνεύματος ευελιξίας. Η τρίτη προϋπόθεση αφορά τον ρόλο που διαδραματίζουν οι ίδιοι οι ηγέτες στη δημιουργία εταιρικής κουλτούρας, καθώς ο θεμελιώδης ρόλος της ως ισχυρής σταθεροποιητικής δύναμης η οποία συμβάλλει στον συντονισμό των δράσεων πρέπει να συνυπολογίζεται και να χρησιμοποιείται με σύνεση (Grote, 2019).

Ένας οργανισμός που είναι «ανθεκτικός» όχι μόνο απλώς επιβιώνει αλλά και ακμάζει σε ένα μεταβαλλόμενο και απρόβλεπτο περιβάλλον (Southwick et al., 2017). Οι ιδιαιτέρως «ανθεκτικοί» ηγέτες είναι σε θέση να ανταποκρίνονται εποικοδομητικά σε κρίσεις που μπορεί να επηρεάσουν τους οργανισμούς των οποίων προΐστανται και με αυτόν τον τρόπο μπορούν να ενισχύσουν τον βαθμό ανθεκτικότητας των εργαζομένων (Eliot, 2020). Έχει φανεί ότι για να συμβάλουν στην ανάπτυξη «ανθεκτικών» εργαζομένων και ομάδων, οι ηγέτες μπορούν να χρησιμοποιήσουν ένα εύρος στρατηγικών, όπως:

1) καταγραφή των πλεονεκτημάτων και των ιδιαίτερων ταλέντων κάθε μέλους της ομάδας,

2) σύνδεση, μέσω συνεργασίας, των ατομικών ταλέντων με την επίτευξη των στόχων της ομάδας,

3) ενίσχυση των υφιστάμενων ικανοτήτων των μελών, διατηρώντας ένα καλό επίπεδο επικοινωνίας με την ομάδα και δίνοντας προτεραιότητα στα επιτεύγματα όλων των συμμετεχόντων,

4) εναρμόνιση των ταλέντων των μελών με τους στόχους του έργου και προαγωγή της αυτοαποτελεσματικότητας, 

5) διορισμό μεντόρων με στόχο την προώθηση νέων προσεγγίσεων για τις διαδικασίες και τον τρόπο εργασίας,

6) αξιολογήσεις απόδοσης βάσει τομέων αριστείας και προσδιορισμό στόχων βάσει ικανοτήτων,

7) προώθηση οργανωσιακής ανάπτυξης μέσω εκπαιδευτικών ευκαιριών που προάγουν τις επαγγελματικές της ικανότητες και προσδιορισμού αναγκαίων προγραμμάτων εντός και εκτός εργασιακού περιβάλλοντος,

8) προώθηση της ομαδικής εργασίας, μειώνοντας τον ανταγωνισμό και παρακινώντας τα μέλη της ομάδας να υποστηρίξουν άλλους, ώστε να αξιοποιήσουν στο έπακρο τα ταλέντα τους (Southwick et al., 2017).

Αξίζει να διατυπωθεί μια σαφής, χρήσιμη και ολιστική προσέγγιση ως προς το θέμα του τρόπου με τον οποίο οι ηγέτες θα μπορούσαν να κάνουν χρήση της σημαντικής τους επιρροής, ώστε να ενισχύσουν την ανθεκτικότητα στους υφισταμένους τους και στις ενδοοργανωσιακές  ομάδες. Εάν η ανθεκτικότητα προϋποθέτει την ικανότητα να ανευρίσκει κάποιος/α νόημα και εντός περιβάλλοντος πολλαπλών αντιξοοτήτων, την ικανότητα καινοτομίας και την ικανότητα προσαρμογής, τότε οι αποτελεσματικοί ηγέτες θα είναι σε θέση να υποστηρίξουν τόσο την ατομική όσο και τη συλλογική ανθεκτικότητα με το να καλλιεργούν και να προωθούν αυτές τις κρίσιμες ιδιότητες (Campbell et al., 2008).

Η αποτελεσματική ηγεσία μπορεί να θεωρηθεί «δεξαμενή» της ανθεκτικότητας, που παρέχεται και καλλιεργείται μέσω των χαρακτηριστικών του ηγέτη και χρησιμεύει ως υπόδειγμα μέσω των ενεργειών και της εν γένει συμπεριφοράς του (Campbell et al., 2008). Η αντιμετώπιση κρίσεων θεωρείται αναμενόμενη για τους σύγχρονους οργανισμούς και κάθε τέτοια κρίση προϋποθέτει ισχυρούς οργανισμούς και «ανθεκτικούς» εργαζόμενους (Faustenhammer & Gössler, 2011). Έχει επισημανθεί ότι το σύνδρομο επαγγελματικής εξουθένωσης (professional burnout syndrome) δημιουργεί προσκόμματα στα στελέχη των οργανισμών, προκειμένου να είναι σε θέση να καθοδηγήσουν το εργατικό δυναμικό να διαχειριστεί με επάρκεια τις εμφανιζόμενες κρίσεις. Τα στελέχη και οι εργαζόμενοι πρέπει να διατηρούν μια προοπτική με μακροπρόθεσμο αποτέλεσμα όσον αφορά τη διαχείριση των δικών τους πόρων, ώστε οι μέθοδοι διαχείρισης να μπορούν να έχουν μόνιμο αντίκτυπο. Οι ακόλουθες προτάσεις φαίνεται ότι θα μπορούσαν να ενισχύσουν σε σημαντικό βαθμό τα επίπεδα προσωπικής ανθεκτικότητας:

1) Σαφήνεια του ρόλου: η κατανόηση ότι κάποιος/α υπηρετεί έναν ρόλο που δεν τον χαρακτηρίζει όμως ως άτομο συνολικά.

2) Υπερνίκηση του φόβου: η υπέρβαση των προσωπικών ανησυχιών.

3) Ενδοσκόπηση και ανταλλαγή εμπειριών: το να αξιολογεί ενεργά κάποιος/α τα προσωπικά του λάθη χωρίς να περιορίζεται από ρυθμίσεις.

4) Πρόληψη: οι οργανισμοί οι οποίοι είναι πιο πιθανό να επιβιώσουν από τις επερχόμενες μελλοντικές προκλήσεις είναι εκείνοι που ξεκινούν σήμερα να σχεδιάζουν σε προληπτική βάση για το επόμενο γόνιμο στάδιο ανάπτυξής τους (Faustenhammer & Gössler, 2011).                 

Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα του πόσο σημαντική είναι η ψυχική ανθεκτικότητα στον εργασιακό χώρο αποτελεί η πρόσφατη πανδημία της νόσου COVID-19, καθώς, στους χώρους εργασίας, είχε σημαντικό αντίκτυπο στην ψυχική υγεία. Ο αιφνίδιος και απροσδόκητος χαρακτήρας της πανδημίας σε συνδυασμό με τα μέτρα περιορισμού της κυκλοφορίας και την οικονομική ύφεση δημιούργησαν ένα ιδιαίτερα στρεσογόνο και αβέβαιο εργασιακό περιβάλλον για πολλά άτομα και πολλούς οργανισμούς. Ειδικότερα, αρκετοί οργανισμοί χρειάστηκε να διαφοροποιήσουν με ταχύτατους ρυθμούς τις πρακτικές και τις δράσεις τους, και να προσαρμοστούν σε νέους τρόπους λειτουργίας προκειμένου να επιβιώσουν. Οι εργαζόμενοι αναγκάστηκαν να υιοθετήσουν νέους τρόπους εργασίας, όπως την εξ αποστάσεως εργασία (η οποία, βέβαια, για πολλούς αποτέλεσε πρόκληση) και να την διαδικτυακή επικοινωνία. Αυτό ανέδειξε τη σημασία της ευελιξίας, της προσαρμοστικότητας και της ικανότητας ταχείας εκμάθησης και εφαρμογής νέων στρατηγικών, προκειμένου να διατηρηθεί η απόδοση και η ευημερία.

Έτσι, η ικανότητα των εργαζομένων να διαχειριστούν αυτές τις δυσκολίες και να αντεπεξέλθουν επαρκώς, διατηρώντας παράλληλα θετική στάση παρά τις αντιξοότητες, μπορεί να αποτελέσει ιδιαίτερο πλεονέκτημα και ενδεχομένως εξαιρετικά επιθυμητό προβάδισμα για κάθε εργασιακό πλαίσιο. Κατά συνέπεια, σε ένα ταχέως εξελισσόμενο και διαρκώς μεταβαλλόμενο σύγχρονο οργανωσιακό περιβάλλον, η ανθεκτικότητα καθίσταται βασική παράμετρος επιτυχίας και ευημερίας τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τους οργανισμούς εν γένει.

Βιβλιογραφικές παραπομπές

Armaou, M. & Antoniou, A.-S. (2014). Hardiness and resilience at work. In A.-S. Antoniou (Series & Vol. Ed.), Health Psychology and Psychosomatic Medicine: Vol. B. Current Perspectives in Occupational Health Psychology (pp. 19-36). Nicosia, Cyprus: Broken Hill Publishers Ltd.

Armaou, M. & Antoniou, A.-S. (2016). Investigating teachers’ well-being and the role of resilience. In A.-S. Antoniou & C.L. Cooper (Eds), Coping, Personality and the Workplace: Responding to Psychological Crisis and Critical Events (pp. 177-191). Burlington, USA: Gower.

Baykal, E. (2018). Promoting resilience through positive leadership during turmoil. International Journal of Management and Administration, 2(3), 34-48.

Campbell, D., Campbell, K., & Ness, J. W. (2008). Resilience through leadership. In B. J. Lukey & V. Tepe (Eds), Biobehavioral Resilience to Stress (pp. 79-110). New York: Routledge.

Chance, N. L. (2022). Resilient leadership: A phenomenological exploration into how black women in higher education leadership navigate cultural adversity. Journal of Humanistic Psychology, 62(1), 44-78. 

Eliot, J. L. (2020). Resilient leadership: The impact of a servant leader on the resilience of their followers. Advances in Developing Human Resources, 22(4), 404-418.

Everly, Jr G. S., Everly, A. N., & Smith, K. J. (2020). Resilient leadership: A partial replication and construct validation. Crisis, Stress, and Human Resilience: An International Journal, 2(1), 4-9.

Faustenhammer, A. & Gössler, M. (2011). Preparing for the next crisis: What can organizations do to prepare managers for an uncertain future? Business Strategy Series, 12(2), 51-55.

Foerster, C. & Duchek, S. (2017). What makes leaders resilient? An exploratory interview study. German Journal of Human Resource Management, 31(4), 281-306.

Giustiniano, L., e Cunha, M. P., Simpson, A. V., Rego, A., & Clegg, S. (2020). Resilient leadership as paradox work: Notes from COVID-19. Management and Organization Review, 16(5), 971-975.

Grote, G. (2019). Leadership in resilient organizations. In E. Marsden, C. Kamate & F. Daniellou (Eds), Exploring Resilience (pp. 59-67). Cham: Springer.

Ledesma, J. (2014). Conceptual frameworks and research models on resilience in leadership. Sage Open, 4(3), 1-8.

Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J. (2007). Psychological Capital. Oxford, UK: OxfordUniversity Press.

Martin, R. (2017). PsyRes: Developing a concept of the psychologically resilient leader. International Interdisciplinary Business-Economics Advancement Journal, 2(1), 1-9.

Qiao, P., Fung, A., Fung, H. G., & Ma, X. (2022). Resilient leadership and outward foreign direct investment: A conceptual and empirical analysis. Journal of Business Research, 144, 729-739.

Sommer, S. A., Howell, J. M., & Hadley, C. N. (2016). Keeping positive and building strength: The role of affect and team leadership in developing resilience during an organizational crisis. Group & Organization Management, 41(2), 172-202.

Southwick, F. S., Martini, B. L., Charney, D. S., & Southwick, S. M. (2017). Leadership and resilience. In J. Marques & S. Dhiman (Eds), Leadership Today (pp. 315-333). New York: Springer.

Van Wart, M., Rahman, S., & Mazumdar, T. (2021). The dark side of resilient leaders: Vampire leadership. Transylvanian Review of Administrative Sciences, 17(SI), 144-165. Wu, G., Feder, A., Cohen, H., Kim, J. J., Calderon, S., Charney, D. S., & Mathé, A. A. (2013). Understanding resilience. Frontiers in Behavioral Neuroscience, 7, 10.

Παρακάτω παρατίθεται το πρόγραμμα του Συνεδρίου: